4月10日，安踏宣布與Topgolf（拓高樂(lè)）簽訂買(mǎi)賣(mài)協(xié)議，100%收購(gòu)后者旗下的戶(hù)外服飾、鞋履及裝備品牌Jack Wolfskin（狼爪）業(yè)務(wù)。

安踏在戶(hù)外賽道布局已久——前有2016年收購(gòu)的迪桑特、2017年收購(gòu)的可隆，后有Arc'teryx（始祖鳥(niǎo)）、Salomon（薩洛蒙）等品牌的母公司亞瑪芬體育——2019年安踏將其并入麾下。

“盡管擁有眾多戶(hù)外品牌，但安踏在戶(hù)外還缺少一個(gè)面向大眾市場(chǎng)的基石性品牌，就如同運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的安踏和斐樂(lè)一樣。”一位接近安踏的內(nèi)部人士對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示，安踏一直在謹(jǐn)慎尋找合適的并購(gòu)標(biāo)的，狼爪也符合安踏的目標(biāo)模板——既是國(guó)際品牌，又是中國(guó)市場(chǎng)的“小透明”。

16年前，安踏曾依托同樣的模板發(fā)現(xiàn)了斐樂(lè)，將其虧損幾千萬(wàn)元的中國(guó)市場(chǎng)扭轉(zhuǎn)成為一個(gè)增長(zhǎng)奇跡，也助力安踏集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)超越。2024年，安踏總營(yíng)收超過(guò)700億元，但與此同時(shí)，昔日的增長(zhǎng)引擎斐樂(lè)卻疲態(tài)漸顯，成為安踏幾大業(yè)務(wù)板塊中增速最慢的一個(gè)——收入增長(zhǎng)了6.1%（安踏主品牌收入增長(zhǎng)了10.6%），利潤(rùn)下滑了2.6%。

安踏需要一個(gè)新故事，狼爪會(huì)成為下一幕的主角嗎？

劃算的生意

2.9億美元，這是安踏計(jì)劃拿下狼爪的對(duì)價(jià)。

這是一個(gè)創(chuàng)立于1981年的品牌，從一個(gè)小型戶(hù)外裝備供應(yīng)商起步，如今產(chǎn)品線涵蓋了戶(hù)外服裝、鞋類(lèi)和配件等多個(gè)領(lǐng)域，是德國(guó)頭部的戶(hù)外運(yùn)動(dòng)品牌。

中國(guó)市場(chǎng)曾是狼爪的布局重點(diǎn)，2007年，狼爪通過(guò)品牌代理的模式進(jìn)入中國(guó)，門(mén)店一度沖高到700家。2022年，狼爪推出全球品牌重塑計(jì)劃，表示要聚焦于歐洲和中國(guó)兩個(gè)核心市場(chǎng)。

但過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，狼爪實(shí)際上錯(cuò)失了中國(guó)戶(hù)外市場(chǎng)的增長(zhǎng)紅利。

這是一個(gè)迅猛增長(zhǎng)的市場(chǎng)。世界旅游組織的數(shù)據(jù)顯示，2019年以來(lái)全球戶(hù)外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)以每年14%的速度增長(zhǎng)。中國(guó)戶(hù)外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的同期增長(zhǎng)高達(dá)30%～40%。在增長(zhǎng)大勢(shì)的烘托下，中國(guó)本土戶(hù)外品牌的營(yíng)收也都水漲船高，其中的探路者、三夫、駱駝等品牌，收入增長(zhǎng)少則百分之十幾，多的甚至達(dá)到百分之幾十甚至幾百。越來(lái)越多的企業(yè)跨界進(jìn)入。2024年，休閑服裝起家的美邦服飾和立足于羽絨服品類(lèi)的波司登都開(kāi)始進(jìn)軍戶(hù)外市場(chǎng)。

安踏早就“埋伏”在了這個(gè)賽道，當(dāng)年收購(gòu)迪桑特、可隆之際，戶(hù)外賽道還沒(méi)有要火的跡象，到了這兩年，這個(gè)品類(lèi)就成為安踏的增長(zhǎng)“明星”。2024年，包括迪桑特、可隆在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)板塊收入增長(zhǎng)超過(guò)50%，收入貢獻(xiàn)占比從11.1%提升到15.1%，利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)60%，貢獻(xiàn)占比從12.2%提升到18.1%。

不過(guò)，迪桑特和可隆均定位于中高端，都針對(duì)細(xì)分場(chǎng)景，比如迪桑特主打鐵人三項(xiàng)、高爾夫、滑雪；可隆則面向露營(yíng)、徒步等“輕戶(hù)外”。這種定位勢(shì)必會(huì)限制兩者的規(guī)模，如果說(shuō)在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域安踏擁有主品牌和斐樂(lè)兩個(gè)年收入過(guò)幾百億元的基石品牌，那么在戶(hù)外領(lǐng)域，安踏也需要一個(gè)面向大眾的基石品牌。

“一則通過(guò)安踏主品牌延伸做戶(hù)外，或者通過(guò)并購(gòu)買(mǎi)入戶(hù)外品牌。”上述業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)。在他看來(lái)，安踏品牌“戶(hù)外”基因不足，很難激發(fā)市場(chǎng)的品牌認(rèn)同，相比而言，并購(gòu)是一個(gè)更好的選擇，不過(guò)現(xiàn)在很多品牌估值都跟著市場(chǎng)漲起來(lái)了，價(jià)格過(guò)高，“安踏一向謹(jǐn)慎，不會(huì)選擇這樣的標(biāo)的”。

沒(méi)有贏得中國(guó)市場(chǎng)的狼爪，就在此時(shí)贏得了安踏的青睞。此前，其母公司Topgolf Callaway Brands發(fā)布的業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，2024年第二季度公司凈營(yíng)收同比下滑1.9%，狼爪所在板塊收入下降了3.2%；而在中國(guó)市場(chǎng)，狼爪的門(mén)店數(shù)量極速萎縮，目前僅在中國(guó)內(nèi)地?fù)碛?6家直營(yíng)門(mén)店。

一個(gè)在中國(guó)市場(chǎng)遭遇增長(zhǎng)困境的國(guó)際品牌，一個(gè)希望在大眾戶(hù)外尋找新增長(zhǎng)極的安踏，兩者一拍即合。

距離上一次狼爪易主已經(jīng)過(guò)去了6年，2019年，Topgolf Callaway Brands以4.76億美元的代價(jià)拿下狼爪，數(shù)據(jù)顯示，在截止到9月30日的2017/2018財(cái)年，狼爪銷(xiāo)售額為3.8億美元；如今，按照Topgolf發(fā)布的預(yù)告，狼爪2025年?duì)I收會(huì)有3.7億美元，安踏給出的價(jià)格是2.9億美元。

“以這個(gè)價(jià)格，即便是收購(gòu)狼爪的海外業(yè)務(wù)也很劃算了，它在德國(guó)大本營(yíng)，甚至歐洲市場(chǎng)發(fā)展還不錯(cuò)。”上述人士表示，“中國(guó)市場(chǎng)如果能做起來(lái)，不管多少，都是增量。”

品牌“戰(zhàn)車(chē)”

與始祖鳥(niǎo)同樣，狼爪也幾易其主。

上述人士總結(jié)說(shuō)，安踏的收購(gòu)策略，要么像斐樂(lè)（FILA）那樣“變廢為寶”，要么像狼爪這樣，在中國(guó)市場(chǎng)尚且低迷的國(guó)際品牌——但這些在其他企業(yè)手中幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，始終沒(méi)能盤(pán)活的品牌，如何在安踏體系內(nèi)長(zhǎng)出新的競(jìng)爭(zhēng)力呢？

安踏集團(tuán)聯(lián)席CEO賴(lài)世賢曾在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)表示，從FILA開(kāi)始，安踏才堅(jiān)定了“單聚焦、多品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，原因就是前者的成功奠定了安踏的兩項(xiàng)能力和兩個(gè)方法——高端品牌運(yùn)作能力和零售運(yùn)營(yíng)能力；未來(lái)并購(gòu)標(biāo)的的選擇方法和新品牌運(yùn)作方法。

隨著多品牌陣營(yíng)的日益壯大，安踏也在不斷積累、修正、豐富這些能力和方法，形成一個(gè)持續(xù)迭代、自我增強(qiáng)的品牌運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。比如安踏可以將零售能力輸出給始祖鳥(niǎo)，也可以從后者吸收戶(hù)外產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，供其他品牌借鑒。

“相比其他同行，安踏最大的優(yōu)勢(shì)就是它的零售能力和供應(yīng)鏈能力。”上述人士表示。安踏此前收購(gòu)的MAIA ACTIVE（國(guó)產(chǎn)瑜伽服品牌）聯(lián)合創(chuàng)始人王佳音曾復(fù)盤(pán)說(shuō)，“供應(yīng)鏈能力才是服裝公司贏到最后的勝負(fù)手，另一個(gè)就是門(mén)店運(yùn)營(yíng)能力。”

手握這兩項(xiàng)能力的安踏，就像構(gòu)建了一個(gè)品牌運(yùn)作的通用大模型，既可以在底層為多元品牌賦能，又不影響品牌前端的差異性，對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，要想充分發(fā)揮這一模式的規(guī)模性，一面需要不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，另一面則需要持續(xù)接入更多品牌。

安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠在安踏集團(tuán)2023年度總結(jié)會(huì)上就指出，未來(lái)單一品牌年銷(xiāo)售額超過(guò)100億美元的機(jī)會(huì)將越來(lái)越少。當(dāng)今全球做得好的品牌，都是深耕一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的垂類(lèi)品牌。在這種情況下，安踏需要通過(guò)多品牌差異化的深耕來(lái)爭(zhēng)取更多未來(lái)機(jī)會(huì)，必須繼續(xù)強(qiáng)化三大核心能力：多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運(yùn)營(yíng)能力、全球化運(yùn)營(yíng)與資源布局能力。

而在安踏2024年年度報(bào)告中，他還透露，要注重并購(gòu)與有機(jī)增長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)平衡……審慎選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略投資機(jī)會(huì)以進(jìn)一步豐富產(chǎn)品矩陣，提高資金使用效率和資本回報(bào)率。

在上述人士看來(lái)，借助于狼爪的并購(gòu)，安踏未來(lái)有望形成“3+N”的品牌矩陣，“3”是指目標(biāo)市場(chǎng)更廣泛的品牌，“N”則是細(xì)分垂類(lèi)品牌，“安踏會(huì)持續(xù)挖掘補(bǔ)足N，更傾向于找到那些處于0~1發(fā)展階段的品牌，推動(dòng)它們實(shí)現(xiàn)1~10的發(fā)展，這也是安踏的核心能力。”

本文轉(zhuǎn)載自中國(guó)企業(yè)家雜志，圖片除署名外均來(lái)自網(wǎng)絡(luò)，原標(biāo)題：安踏丁世忠找到新故事