匹克CEO許志華對看上去還不錯的半年報并不意外。8月14日匹克公布的上半年業績公報顯示，截至2014年6月30日，公司營業額增加10.1%至12.91億元；凈利潤較上年同期增加34.6%至1.21億元。

實際上，他沒有心思去考慮財報問題，由于7月有足球世界杯，9月有籃球世界杯，匹克不得不把原本在6月的“籃球大使中國行”放在了8月，而發財報的時間點離匹克的簽約球員——NBA巨星帕克來華，只有差不到一周的時間。

這件事已經成了匹克新銷售周期的起點，這家運動商品巨頭總是會在這個階段發布最新的旗艦產品，緊接著讓簽約球員去很多個城市做線下推廣。前幾年他們都是這樣做的，有趣的是，它經歷了神奇的六年，其簽約球員在這個階段拿到了六次NBA總冠軍。這件事在中國的大部分區域市場，有著難以想象的噱頭和號召力。

南京青奧會落下帷幕，晉江軍團成為贊助主力，作為重要成員的匹克沒有缺席。事實證明，這種潛移默化的方式行之有效。而且匹克要在今年開啟新一輪的渠道下沉，關鍵是二線以下城市的銷售占比已經超過七成，這直接帶動了它的業績反彈。“我們要立足于二、三線城市，再逐步滲透到一線城市。”許志華的目標非常明確。在那里，這些并不常見的NBA球星總是能讓市場熱度持續一陣子，效果也比相對成熟的北上廣深市場好得多。

帕克在中國的第二站就到了牡丹江，這個擁有300萬人口的區域市場在去年的表現十分搶眼，這足以說服匹克總部把最優質的資源向這里傾斜。“東北就是我們今年的重點市場之一。”許志華說。

到三線去

并不是只有許志華看到了這一點。RET睿意德曾調研過中國的數十個品牌的渠道布局，他們發現運動品牌在二、三線城市的機會要更持久。“在那里，沒有那么多的品牌選擇，而且最近幾年新建的購物中心面積通常在10萬平方米到20萬平方米。當地對品牌的需求很旺盛，業主也不需要面對二選一的問題，運動品牌和快時尚品牌甚至奢侈品牌共存在一個購物中心的現象比較普遍。”其執行董事聶綺冰說。

對于像匹克這樣的一線國內品牌，大城市的開店成本，以及國際品牌的競爭壓力，都是他們不得不考慮的因素。而在二線以下的城市，他們并沒有太多的對手。許志華告訴經濟觀察報記者：“體育用品市場已經容不下第三陣營了，我們的渠道都鋪到鄉鎮級別了，他們還怎么生存？”

而且匹克想清楚了一件事，那就是渠道下沉和國際化并沒有本質的沖突。“我們不會把海外的投入和中國的投入分離開來，它們應該是一體的。就像在中國做品牌，也不可能把它拆分成福建的營銷和廣東的營銷。”許志華說，“我們的目標是做全球市場，而中國是重中之重。我們在思維上最大的突破就是這點，想清楚了國際化對于中國市場的價值。”

正如上文提到的，一些簽約球星的價值在二線以下的城市才會被最大化，有針對性的體育營銷總是能得到超乎想象的用戶黏性。

渠道“回籠”

但匹克不再“盲目”開店。匹克在2009年拿到了來自紅杉資本等三家VC共6000萬美元的C輪融資，并在港交所上市。融到的錢大部分都投向了渠道搭建，上市當天匹克宣布今后每年將新增1000個網點。隨后，盲目擴張使得他們在2012年經歷了“關店潮”。

他們那時整天開會，許志華說：“在過去跑馬圈地的時代，品牌、產品和渠道這三個要素只要做好一個就有立足之地。但現在，三個要素有一個做不好，都不可能成功。”他也是在那個時候開始大力投入研發，并倡導國際化的體育營銷。

但渠道的問題就在眼前。2012年匹克授權經營零售網點的平均營業額及每單位零售面積的平均營業額明顯下降，產生了大量的庫存。這當然有市場大環境衰退的原因，但渠道架構的不合理似乎更致命；匹克的渠道模式受到極大的挑戰，由于沒有直營業務，匹克的大批次級經銷商在價格上很難有優勢。

2012年下半年，許志華要求渠道精細化和扁平化，這實際上并不是很難做出的決定，但對于當時的匹克來說，鴻溝顯而易見。以前各地的經銷商會授權或自營很多代理網點，他們從匹克拿到貨之后，靠批發就可以掙到足夠多的錢。所以，他們不需要管代理商究竟能不能賣貨，也不了解產品的用戶體驗有什么偏差。

但現在，匹克要讓他們學會去直面用戶。總部收回了所有的“地盤”，然后讓市場部對全國的授權零售網點進行了一次拉網式的排查，他們根據自己的數據以及經銷商提供的數據分析得出了不合格者。

按照事先制定好的規則，如果原有的經銷商提出的改善計劃無法通過審批，它就失去了經營權。這并沒有引來經銷商多大的情緒反彈，畢竟他們清楚，要想跟匹克繼續合作，就必須考慮舍棄經營不善的區域。“想要更多的店，就得投入錢，還要匹配大量的資源，其實經銷商也做不過來。”匹克品牌中心副總監劉翔說。

于是，他們對“釋放”出來的區域又進行了一次招標，有一部分新的合作伙伴加入了。匹克在全國的經銷商由30多個變成了現在的70多個，他們未來的目標是突破100個。對于重點市場——江浙地區，許志華的要求更加直接，業務量大的區域甚至可以一個縣就對應一個經銷商。

到了2013年，由經銷商直營的網點數量提升到了網點總數的36%，用許志華的話說，渠道改造已經進入了中期。

匹克為了支撐這個更扁平的渠道架構，做的工作相當繁雜。IT架構的重新搭建無須贅述，開店和關店幾乎每天都在發生著，尤其是在2012年和2013年。他們專門成立了終端管理中心，一方面配合市場部進行更精確的選址，另一方面對區域市場的培訓、經營狀況進行實時跟蹤。

整個公司管理都更加細化，原有的三個大區被拆分成了七個，匹克還特意降低了進貨的杠桿系數，要求經銷商必須參加訂貨會，鍛煉他們對所在區域市場的需求判斷。

“外界都在提我們的庫存問題，實際上這都是表象，說白了減少供應，提高銷量就可以了。但如果把包括渠道在內的事都做好了，這些也就不是問題了。”許志華說。

三年多時間里，除了國際化，許志華大部分的精力都放在了渠道改造上。為了扶持老經銷商的轉型以及新經銷商的立足，匹克調低了進貨價，而且渠道改造和店面升級處在同一個階段，對于新店面的開張，尤其是黃金位置的旗艦店，總部的補助也很可觀。“前兩年主要是關店，所以會有虧損，但這兩年有開有關，渠道整體改善了不少，財務數據就又回來了。”劉翔說。在匹克公布的今年上半年財報中，每個匹克授權經營零售網點的平均營業額同比上升了5.1%。

許志華現在想的就是能盡快地把二線及以下市場的渠道鋪設完畢，雖然幾乎所有的廠商都在做著同樣的事情，但起步相對較早的匹克如果能把先發優勢轉化成實實在在的市場份額，那么它就能在已經是紅海的籃球運動裝備領域設立一個門檻。

但紅海就意味著價格戰的升級。許志華已經找到了下一個藍海，跑步綜訓和運動生活（以網球為主）被獨立出來成為和籃球同樣權重的業務線。正是因為他們發現這些運動方式不僅僅在一線城市流行，它們也正在“下沉”。

“我們對消費者的洞察就是雖然他們不是專業運動員，但裝備還是希望用最專業的，這一點在中國的多級市場已經很明顯了。”許志華說。

“我們明年還會上市專門的馬拉松跑鞋。”據劉翔透露，新品類的增速超出預期，公司管理層已經拍板投入更多的資源。

原標題：匹克“翻身”策